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什么是真正的互联网思维?

时间:2015-09-06 10:37    来源:未知    作者:admin    点击:

不是因为有了互联网,才有了互联网思维,也不是只有互联网公司才有互联网思维。真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视,体现在战略、业务和组织三个层面,以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”,改造成了互联网时代的“价值环”

什么是真正的互联网思维?,互联网的一些事

  猛然间发现,“互联网思维”一词已经被各种吐槽。因为每个人的思考出发点和理解深度不同,所以认知有分歧不足为奇。但是,互联网思维作为一种思考方式,能够遭到这么多评论,也真是蔚为大观了。

  我在之前的一篇演讲稿中已经对互联网思维有了初步的阐述,没读过的请百度“互联网思维独孤九剑”。近期发生的很多事也不断地刺激我更进一步的思考,所幸就把这些思考和总结汇总成书了。

  我对互联网思维的定义:在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下,对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。

  针对近期一些对互联网思维理解的误区,谈一下我的观点。

   1、不是因为有了互联网,才有了互联网思维。而是因为互联网科技的发展,以及对传统商业形态的不断冲击,导致了这种思维得以集中式的爆发。这个道理很简单,生产力决定生产关系,互联网在技术和商业层面的变化必然会带来上层思考方式的变化。

  2、互联网思维不是互联网人的专利。不是因为你在互联网公司你就具备这种互联网思维,也不是传统企业就没有这种思维。互联网思维就是一种思考方式,它不属于哪一类人。互联网公司出来的也有很多人不具备这种思维。

  3、互联网思维不是包治百病的灵丹妙药,但也不是境界虚高。在互联网思维的指导下我们可以重新审视一下我们原有的一些商业习惯。现代社会碎片化阅读的习惯导致我们经常一知半解,很多人并没有深入地理解互联网思维,就四处挪用,这个稍微有点悲哀。

  4、多数人都在用互联网思维做营销,而少有人去完成互联网思维的系统思考。卖牛腩、卖煎饼果子的案例遭到大多数人吐槽之后,又有大把人用互联网思维来包装,卖电视、卖包子、卖卫浴、卖家居,等等等等,甚至还有人要用互联网思维去改造一所青楼!话说回来,用互联网思维做营销,本身也是去博取眼球、获得关注和流量,流量思维本身也是互联网思维的一种。

  5、互联网思维,你认为它重要,它对你来说就有意义,你认为它不重要,它对你来说就没有意义!对于传统企业和创业者,我们要做的不是看客,不是在这里看热闹。一种新的商业现象和商业逻辑,我们要思考的是怎么为我所用,因为我们在切切实实地做生意!如果不理解,我们就去研究和学习;如果理解了,挽袖子动手去干就好了。

  那么,到底怎样理解互联网思维?依然是我之前总结的“独孤九剑”9大思维,包括:用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维

  这里我给大家讲讲其背后的商业逻辑,这里尤其针对的是面临互联网转型的传统企业。

  真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视,体现在战略、业务和组织三个层面,以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”(见图1),改造成了互联网时代的“价值环”(见图2)。

  (图1)

什么是真正的互联网思维?,互联网的一些事

  (图2)

什么是真正的互联网思维?,互联网的一些事

  “价值环”以用户为中心,战略制定和商业模式设计要以用户为中心,业务开展要以用户为中心,组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。战略层、业务层和组织层都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。

  其中,在业务层面,用户端和供应链端联接起来,形成了一个闭环,将不断地实现价值动态地传递,用户将需求反馈至研发生产,研发生产形成产品或服务再传递到销售端,销售端通过接触用户又形成了二次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式,将对传统商业生态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须要持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应,这是未来企业建立商业模式的基础。

  那么,互联网思维在这个“价值环”中如何分布呢?

  一、战略层

  主要命题:怎样明确产业定位?怎样制定战略?怎样设计商业模式?

  典型思维:用户思维、平台思维、跨界思维

  二、业务层

  (一)后端:产品研发及供应链

  主要命题:怎样做业务规划?怎样做品牌定位和产品设计?

  典型思维:用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、社会化思维

  (二)前端:品牌及产品营销

  主要命题:怎样做品牌传播和业务经营?怎样做商业决策?

  用户思维、流量思维、社会化思维、大数据思维

  三、组织层

  主要命题:怎样设计组织结构和业务流程?怎样建设组织文化?怎样设计考核机制?

  典型思维:用户思维、社会化思维、平台思维、跨界思维

  这样来看,互联网思维已经绝不仅仅是停留在营销环节,而是涉及到企业经营的方方面面。

那什么是互联网思维的开发模式呢?
一个简单的总结:迭代。

李开复认为中国创业者更需要的是迭代创新,而不是许多美国创业者崇尚的颠覆式创新,因为前者更专注用户和效率,能以较小投入,更快地开发出产品,抢占市场。微信就是很好的例子。创新工场孵化的很多项目也都以迭代创新见长,首家孵化的企业豌豆荚就一直保持着快速的产品创新和迭代,2013年内,豌豆荚 Android 及 Windows 版累计发布了 46 次更新。
那么什么是迭代创新?为什么要采取迭代创新的路径?中国企业如何适应迭代创新的战略?
什么是迭代?
迭代是一个重复反馈过程的活动,每一次迭代的结果都会作为下一次迭代的初始值,从而不断逼近目标或结果。
迭代本源于一种数学求解。一般的数学计算中,多是一次解决问题,称为直接法;但问题复杂,需要考虑很多未知量时,直接法方向错了就可能永远达不到终点。这时,迭代法就发挥功效了。迭代从一个初始估计出发,寻找一系列近似解,发现一定的问题求解区间,从而达到解决问题的目的。遗传算法即为最常见的迭代法之一:模仿自然界生物进化机制,根据适者生存的原则,在每一代算法中,据个体在问题域中的适应度,产生一个近似解,从各种潜在的解决方案中逐渐产生一个近似最优解。例如在和谐号的车鼻设计中,减少风阻,达到最优的空气动力造型,靠的就是遗传算法运算。
如何把迭代的思想,应用到设计开发的规划、组织中呢?迭代开发同样借鉴了进化、淘汰的观点,整个开发工作被组织为一系列短周期项目,每一次迭代都包括了需求分析、设计、实现与测试,并以上次迭代的结果为起点再次开始迭代过程。
 

迭代式软件开发模式简要流程如下:

         

        上图绿色大框内,我们就称之为一个迭代周期。每一个迭代,都可以形成一个可交付的小版本。事实上,每一个迭代周期内,对于编码和测试也可以进行多次迭代。通过快速发布测试构建的方式,验证开发完成的新功能,再通过测试发现问题来驱动开发人员对软件进行修改完善,循环往复。即:根据开发情况有针对性地组织测试,根据测试结果反作用于开发人员去完善软件质量。以这种小步快跑的方式,经过若干测试构建后,软件质量可以在较短时间内达到稳定状态。

质量保证,需要系统性的方法。那么在迭代式开发的各个阶段,都需要怎样的措施呢?

1)需求

        这个阶段的主要工作是需求制定与评审。该阶段的工作分三步走:收集原始需求 -> 制定产品需求 -> 产品需求评审。具体说来,首先我们通过各种渠道收集原始需求,由于原始需求多半是概念性的、模糊的,不能直接用来指导开发工作,所以需要进行归类、筛选,整合为产品需求。基本原则是,结合当前开发产品的特性,争取以最小的改动以及最大的可扩展性来制定产品需求。降低风险,同时提高灵活性。经验告诉我们,在需求没有考虑透彻的情况下,不要贸然开始设计并实现,可能导致大量返工,费时费力。产品需求制定好后,需要进行评审,一定不要觉得浪费时间而不去评审,磨刀不误砍柴工嘛!

2) 设计

         这个阶段的主要工作是将产品需求转化为设计需求,指导后续的编码工作。软件行业有一名老话是:软件质量是设计出来的,对于迭代式开发也是如此。设计的好坏直接决定了软件质量的高低。设计需求一般阐述了产品需求的详细设计方案,包括页面布局、数据结构、算法以及易用性、安全性、可扩展性、健壮性和性能等诸多方面的设计思路。即使让不同的开发人员根据设计需求来进行编码,开发出的功能也八九不离十。有此可见,设计需求是非常必要的。也就是说,我们在正式编码前,必须针对需求写出相应的设计文档来指导后续的编码工作。这样做有两大好处:一是在编码之前就充分预见到将来可能遇到的问题,可以尽早规避风险;二是为开发工作搭好框架,降低因开发人员的差异导致开发过程的不确定性,避免出现“一千个人心中有一千个对需求的理解”。

3) 编码

         这个阶段的主要工作是严格按照设计需求来完成编码,并组织进行代码评审。每一行代码都是软件大厦的一砖一瓦,我们拒绝豆腐渣工程,所以我们重视每一行代码。进行代码评审可以有效保证代码质量,借助一些IT管理工具可以轻松进行代码评审和代码管理。笔者曾经使用过青铜器RDM软件来做代码评审(CodeReview),十分方便。代码评审的重点应该是对程序结构的审查,发现深层次的软件错误,而不要停留在表面。同时,建议大家在做代码评审时,以代码的一个“提交”为单位进行评审。这样做的前提是,每个“提交”里包含相对完整的功能。对于迭代式开发,我们要尽量保证,每一个编码-测试迭代里,都要完成相对独立、可测试性强的功能点。

4) 测试

        测试实质上是一种鉴定性的工作,是对软件质量的鉴定和最后一道把关。这个阶段的主要工作是,在每一个测试构建中,尽可能多地覆盖需求点,并根据轻重缓急合理安排测试优先级,尽可能将影响较大的缺陷提前暴露出来。测试优先级的安排应遵循以下原则:

       a、先测试经过变更的部分,然后测试没有变更的部分

       b、先测试程序的核心功能,然后测试一般功能

       c、先测试逻辑性的功能,然后测试业务性的功能

       d、先测试常规情况,然后测试异常情况

       e、先测试功能,然后测试性能

       按照上述原则进行测试,可以更快地发现更多软件中的严重错误,这是使软件能尽快稳定下来的一个关键因素。除此以外,在每一个迭代周期结束之前还要进行系统测试。

       编码-测试的不断迭代,保证了每个测试构建里的新功能没有问题,但整个软件系统的质量还没有得到充分验证,系统测试就是为此而生。在版本发布前的最后冲刺阶段,“车轮战”是很管用的一个手段,即:调集测试人员、开发人员等全面参与测试,将这些人员分为若干个小组,每个小组分别对系统进行测试。每个测试模块由多人进行测试,可以有效降低缺陷的遗漏率。但需要注意的是,开发人员应该避免测试自己开发的功能,即进行交叉测试。

       软件质量保证的实质是,使用一些流程、方法来管控软件开发过程,从而使最终交付的软件产品质量得到最大程度的保证。同时,相信大家可以看出,在整个产品开发过程中会产生很多数据,如需求、设计文档、代码、测试用例、缺陷等。使用IT管理工具可以有效提高工作效率,青铜器RDM全面实现CodeReview+ Testlink + Mantis功能组合,可以管理需求、测试用例、缺陷、代码评审等,对于小规模团队,已经足够用了。


传统的瀑布型开发,往往在需求调研完全结束,进行预算、规划后,开发工作才开始。在确定性高的环境下,这种“大教堂”式的开发模式,可以取得一定效果,例如格力开发空调发动机。但移动互联网技术快速发展,芯片、零部件、供应链迅速更换,消费者习惯快速多变的复杂环境,要求小米采取与传统的瀑布式开发不同的开发过程,克服传统开发方式的弱点,取得更高的成功率和生产率。
迭代开发就是:由于市场的不确定性高,需求在没被完整地确定之前,开发就迅速启动。每次循环不求完美,但求不断发现新问题,迅速求解,获取和积累新知识,并自适应地控制过程,在一次迭代中完成系统的一部分功能或业务逻辑,然后将未成熟的产品交付给领先用户,通过他们的反馈来进一步细化需求,从而进入新一轮的迭代,不断获取用户需求、完善产品。
例如谷歌的开发战略,就是这种“永远beta(测试)版”的迭代策略:没有完美的软件开发,永远都可以更好,永远在更新或改善功能。谷歌邮箱Gmail推出5年之后才撤掉beta版的字样,成为稳定的服务。在与苹果iOS智能手机操作系统的竞争中,后发的谷歌采取了与苹果完全不同的迭代开发战略。谷歌在其操作系统安卓(Android)上采用了开源软件的模式,与多家企业合作生产平板电脑和智能手机。安卓系统从 Android 2.3.3 到 Android 4.0,只有约半年,许多手机都来不及更新换代以支持新版本的操作系统。但Android 4.1、4.2 紧接而来。这么快的迭代,使谷歌的许多合作厂家应接不暇,不同操作系统之间产生适配问题。但谷歌更新的速度与决心都远超苹果,在合作厂家之间掀起迭代竞争,迫使他们不断更新产品,从而使安卓系统在短期内赶上了苹果iOS系统(图3和图4)。
微信遵循迭代开发的过程,迅速达到亿级用户——尤其是微信的早期版本,迭代非常迅速,使微信得以快速发展核心功能,奠定用户基础。
由此可见,循环迭代式的开发特别适用于高不确定性、高竞争的环境,也适合分布在全球的不同企业、不同开发小组之间的合作,其本质是一种高效、并行、全局的开发方法。
迭代开发的四大原则
原则一:问题先行
学者托姆科(Thomke)与藤森(Fujimo)认为,如果在开发与测试阶段才建立模型,发现问题与解决问题所需的金钱和时间成本可能非常高。如果“问题先行”,也就是将问题的确认和解决,移转到产品开发流程的早期,将会提高开发绩效。“问题先行”原则后来成为迭代开发的首要原则。
李开复经常提一个自己的例子:在SGI(硅谷图形公司)负责多媒体研发业务时,由于沉迷于酷炫的3D浏览器技术,忽视了用户,导致自己的部门被出售,100多名员工失业。他因此陷入抑郁情绪,最后不得不接受心理辅导。李开复犯的错误就是技术至上,而忽视了用户需求这个产品开发的核心问题。
提前发现问题并解决则可降低成本,提高产品开发的绩效。苹果在开发iPhone过程中,乔布斯举起放在口袋中被划伤的iPhone,愤怒地说:“我们产品的屏幕是不允许这样轻易被划伤的,我要换防划玻璃屏幕,我要在6周之内让它变得完美。”苹果开发团队开始去找不易被划伤的玻璃,并很快发现了康宁的微晶玻璃技术。事实上,康宁的微晶玻璃技术曾于70年代应用于汽车玻璃,终因成本太高而被打入冷宫。当乔布斯提出制造1.33毫米厚度高强度玻璃的想法后,康宁迅速组织团队,改善玻璃生产工艺,实现了大猩猩玻璃的诞生。与李开复的例子相反,乔布斯的“问题先行”而不是技术先行,即首要解决手机屏幕不易被划伤这个问题,然后苹果终于找到了防划手机屏幕,也激活了康宁的技术。(原作者:孙黎 杨晓明)硅谷创业者埃里克·莱斯(Eric Ries)所提出的“精益创业”理念,可以看作是迭代开发的“创业版”,莱斯也提出要问题先行:先找出创业计划中风险最高的部分(或者客户最需要的部分),作为切入点,开始系统地测试;注重从测试版实验中发现问题,而非精心构建商业计划;注重聆听用户反馈而非相信直觉,而在此之前,无需一次性投入开发完善的产品。目前,这一理念被硅谷的很多创业公司奉为创业圣经。
原则二:快速试错
李开复经营创新工场的逻辑是:“先向市场推出极简的原型产品,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,然后再结合需求,迅速添加组件。”这正是迭代创新中快速试错的思路。如果产品不符合市场需求,最好能“快速而廉价地失败”。
失败并不可怕。莱斯在 “精益创业”中提出,重要的是,失败给出了最好地验证原来各种假设的机会,在失败后要有精准的测量,从而为下一次试错提供学习的机会。图5莱斯描绘了每一次迭代中的“建设-测量-学习” 过程。
从学习的角度看,在没有任何蓝图可循的时候,与频繁的试错能够创造更多反应机会一样,开发者通过测量可以检验各种因果关系,提高学习结果。这样,通过尝试不同的设计,在产品各种参数的敏感度和设计的稳健度上,开发者获得直观的感受,加速对产品的理解。和体验式学习一样,通过多次迭代的实践学习方式比那些缺乏参与、侧重认知策略的学习方式速度会更快。在高不确定性的环境中,这种学习方式对开发团队培养对产品的感觉尤其有价值。
张小龙在研发微信过程中总结出“把产品做简单”的原则:“产品规则越简单,越能让群体形成自发的互动。……但并不是说规则简单就一定会传染开来。这里存在一个引导的问题。我们要做的工作是在群体里做一个加速器、催化剂。”这正是在多次试错中积累起来的产品设计经验与感觉,即如何在手机的小屏幕上,通过功能设计,加速用户的互动。
多次迭代可以使设计团队快速获取经验;迭代也将灵活性植入开发过程,使开发团队的认知能力随着新的信息而变化。当见证了很多次的迭代后,设计团队就不会倾向于过分依赖某一种特定的变化,而产生类似张小龙的经验,会根据环境的变化而进行调整。这样,迭代的试错反倒提高了开发团队的信心和成功几率,加速了设计的进程。
原则三:微着力 微创新
德国创新学者冯·希佩尔(Von Hippel)提出粘滞信息(sticky information)的概念,认为信息在不同的个体中转移的时候会存在粘滞,或者说,要多付出成本。在新产品/服务的开发中,刚开始存在两种信息,第一种是需求信息,开始的时候在用户中;第二种是解决方案信息,刚开始的时候在开发者中。这两种信息都对产品或服务的开发非常关键,但由于各自粘滞于不同的物理位置,两者的结合实际上非常难。例如张小龙举例说明:“在一个聚会,来了好几个女生,我跟她们说装一个微信吧,她们问为什么。我说装微信可以免费发短信、发图片,省了彩信的钱;还可以直接说话,连打字都不需要。这几个女孩没有一个有兴趣,很奇怪地看着我,问:‘我为什么要用这个东西?’”
要让开发者的解决方案无限接近用户的需求信息,迭代试错是低成本、快速地捕捉到用户需求的好方式。尤其对于一些深藏于用户内心深处的隐秘需求,用传统的调研方式可能很难奏效,而用迭代试错(拿出测试产品让用户体验)则更可能由用户反馈发现用户的真实需求。
张小龙说:“然后我现场给这几个女孩演示了微信,说你看附近有很多美女,我可以跟她们直接打招呼(微信中‘查看附近的人’功能)。这些女生立马两眼放光,一个个拿出手机让我帮她们装。我当时很震撼,我理解的需求和她们的真实需求差别会这么大。”
迭代试错要挖掘出用户的隐秘需求,需要的不是颠覆性的大创新,而是微创新。开发团队可以先根据用户特征开发出符合基本要求的测试版;然后交付给领先用户在模拟环境下测试,从而证实其功能和用户需求的准确性。如果两者的匹配不是很理想(通常都不是很匹配),就需要对需求信息和解决方案信息的位置进行再次修正,再次匹配。这个循环迭代的过程不断重复,直到获得可接受的匹配度。因此,微创新在从产品定义到生产上线的周期中间的各种迭代中扮演重要角色。
暴风影音CTO杨立东在总结自己的开发经验时说,我们海量的“微创新”更能留住客户。
原则四:和用户一起High
迭代开发还意味着亲民的用户关系——让用户参与研发过程,在体验参与中树立品牌与影响。在社交网络时代,用户参与战术既是开发要素也成为营销策略。
小米联合创始人黎万强总结,小米的主战场是社会化媒体渠道。“小米跟很多传统品牌最大的不同是:和用户一起玩,不管是线上还是线下,每次产品发布的时候,我们都在想,怎样让用户参与进来。”
小米从手机硬件到MIUI(小米手机软件平台)开发的每次迭代,都有用户的热情参与,一方面核心用户对于小米的测试版产品提出很多重要的反馈意见,承担了小米产品的大部分测试职能;另一方面,在这个过程中,小米核心用户由于很强的参与感和受尊重感而对小米更加忠诚,其中一些意见领袖影响了更多普通小米用户。也就是说,用户参与的迭代开发,同时是外部创意开发、产品测试、产品营销的过程。这也是为什么互联网企业能通过迭代减少产品交付周期的原因。
另外,为了吸引更多的用户,小米将硬件以接近成本的价格销售,并更快地迭代,通过软件增加用户的粘性,在增值服务上建立商业模式。传统的营销成本会占到总销售额的20%,渠道成本会占到15-20%,但通过“粉丝经济”,小米可以将这两项费用降到1%以内,从而给用户更低的价格、更好的体验,从而将每一次产品迭代过程变成与用户一起狂欢的过程。
建立迭代组织
在迭代开发中,企业面临的是全新开发环境:路径非常不确定,往往要经历模糊不清的技术环节、变幻莫测的市场环节。在此环境下,要加快迭代速度,就意味着要快速培养研发团队的各种直觉、经验;设置灵活的选项,以适应模糊变换的市场。同时还要提供足够的结构,培养感觉,避免拖延,并且在高度不确定的环境下保持自信,克服各种焦虑和冲突。这些都使迭代管理面临着巨大的挑战。(原作者:孙黎 杨晓明)腾讯的战略是去中心化,实行产品经理负责的小团队化,实现敏捷开发。
小米管理三板斧中的核心则是:解放团队,让员工对产品有爱;拆掉大平台,团队项目化;取消常规意义上的KPI,用目标和用户反馈来改进产品。
迭代组织共同的取向是采用小团队作战的模式。迭代开发的小团队运作非常适合使用Scrum(橄榄球竞赛中的争球)方式,这种方式在敏捷软件开发中得到了广泛应用。Scrum的组织模式是:
一个迭代的研发项目分成产品负责人、Scrum主管、团队开发人员。产品负责人为发包方,确定用户的需求,编写用户画像,排出优先级,并放入产品订单(product backlog);Scrum主管是项目的协调者与促进者,但并非是管理者(因为Scrum是自组织的);团队开发人员由5至9名具有跨职能技能的人组成小团队。
开发周期叫冲刺,一般15到30 天,长度由开发团队自主根据产品订单决定,形成冲刺订单(sprint backlog)。
在冲刺中,每天固定时间举行项目状况会议,称为“每日站会”,迟到的会有搞笑的惩罚,会议被限制在15分钟。每个会员分享:今天你完成了哪些工作?明天你打算做什么?完成你的目标是否存在什么障碍?
每日站会可以在燃尽图前举行——这是一个公开展示的图表,显示当前冲刺中未完成的任务数目。
每一个冲刺完成后,都有一次冲刺回顾会议,所有团队成员都要对冲刺进行复盘,目标是持续改善,会议的时间限制在4小时。
Scrum的小团队组织模式,不仅可以应用于研发团队,也可以应用于销售团队,使营销活动更加高效灵活。
组织拆分为很多小团队使得迭代组织非常扁平,这对组织的最高管理者是很大的挑战,因为他可能要同时面对十几甚至几十个直接下属。从目前微信、小米的实践看,用户参与部分解决了这个挑战——用户通过反馈、投票等方式决定了很多创意和功能的生死,替代了传统管理中的领导决策功能,分担了最高领导对于很多具体应用的管理和决策工作(后文小米案例中将详细阐述)。
迭代组织的管理还处于边实践边探索的过程中,总而言之,迭代组织是对各种不确定性的灵活反应,是一种非线性的过程,往往是基于经验在小步快跑,而不是基于计划。
当前的中国又处在一个历史的转折点上,经济结构正在优化,整个宏观的研发支出占GDP的比例去年上升至1.97%,为过去十年罕见,且其中74%的研发投入来自企业。在这场研发浪潮中,互联网企业所引发的迭代创新将深刻地改革中国的经济全貌。
站在风口上,猪也能飞起来。更多的中国企业或许能够从格力与小米的赛局中得到启发:如果你还没能飞起来,那就赶紧站到迭代的风口上去。
Box
关于迭代的适用性
中小企业也可以采用迭代吗?
中小企业可以发挥船小好掉头的优势,在迭代中磨练自己的适应性。例如房屋租赁共享网站Airbnb早期获取用户时,就进行了迭代。Airbnb的创始人最开始采取的方法是挨家挨户访问纽约的用户,说服他们使用Airbnb。从一个小市场开始迭代,积累经验,然后迅速到其他城市推广。目前,风险投资家对Airbnb的估值已经达10亿美元以上。
国内极路由公司虽然由小团队起家,但开发出一款新路由器,通过软件的迭代,方便客户完成网络配置、去除广告、游戏加速与出国代理等功能。谈到与大公司的竞争,该公司的创始人张利鹏认为:“传统行业为了竞争,进行各种所谓差异化竞争,可能电路板是一样的,但他给用户去贩售肯定是用不同的外壳跟型号。同质化的后果就是白菜价。他们也很难做到跟我们一样的快速迭代,因为它迭代的是一个产品线,而不是产品的品质。”
由此可见,在路由器这种硬件日益趋于同质化的竞争中,极路由利用软件的迭代从众多的竞争者当中创出自己的一片天地。
大型企业采用迭代创新战略与中小企业有什么不同?
大企业由于组织层级多,反倒不易大胆地采用迭代战略。这时候就需要转换思维,用扁平化的结构来推进迭代战略,给第一线产品经理以更多的创新空间,从多个“试验田”同步进行迭代,可能更能得到好的结果(参见本刊《创新变阵》一文,2013年12月号)。
硬件企业也可以采用迭代创新吗?
当然。今天所有的产品都会因联网而变得更加易于控制与智能,这些硬件产品也都在迭代中完成进化。在车企中,无论是通用、福特还是国内的比亚迪,都从导航和车载娱乐等开始进入联网汽车。通用走得更远,准备将汽车变成轮胎上的智能设备,例如让加入车辆共享计划Relay Rides的车主可以通过OnStar技术(主要为安全信息服务)来解锁预约的汽车,而车辆共享服务的供应商或者租车公司则可以实时查看旗下所有汽车的动向。通过app,用户走近汽车的时候,车门会自动打开,而且还能同步准备好导航路线和其他设置(比如空调、音乐)。硬件企业必须适应迭代的开发战略。

 

几种模型间的对比:

传统的瀑布式开发,也就是从需求到设计,从设计到编码,从编码到测试,从测试到提交大概这样的流程,要求每一个开发阶段都要做到最好。
特别是前期阶段,设计的越完美,提交后的成本损失就越少。

迭代式开发,不要求每一个阶段的任务做的都是最完美的,而是明明知道还有很多不足的地方,却偏偏不去完善它,而是把主要功能先搭建起来为目的,以最短的时间,
最少的损失先完成一个“不完美的成果物”直至提交。然后再通过客户或用户的反馈信息,在这个“不完美的成果物”上逐步进行完善。

螺旋开发,很大程度上是一种风险驱动的方法体系,因为在每个阶段之前及经常发生的循环之前,都必须首先进行风险评估。

敏捷开发,相比迭代式开发两者都强调在较短的开发周期提交软件,但是,敏捷开发的周期可能更短,并且更加强调队伍中的高度协作。
  敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法,实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性。 

适应性的方法集中在快速适应现实的变化。当项目的需求起了变化,团队应该迅速适应。这个团队可能很难确切描述未来将会如何变化。


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