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企业要独裁还是要民主?

时间:2015-08-04 00:01    来源:未知    作者:admin    点击:

Facebook的招股书显示,其创始人扎克伯格拥有公司56.9%的投票权,此外,他有权任命继任者。这样的权力安排引起美国投资界的质疑。一位投资公司经理认为Facebook的管理结构像独裁专政,是一种“令人不安的因素”。

独裁和民主是一对政治术语,在当今的主流价值观和语境中,前者显然被认为具有明确的贬义色彩,后者则受到普遍的推崇。不知从何时起,这一对包含感情色彩的政治术语被运用到企业——公司治理应该独裁还是民主?

一、公司的出现本身就源自一定程度的独裁

新制度经济学的创始人科斯在《企业的性质》中指出,企业家通过某种“权威来支配资源,就能节约某些市场运行成本”。科斯认为企业家权威的存在可以节约交易成本、获得更高的效率,并认为企业的出现是因为企业家以权威组织生产这种资源配置方式要比直接采用价格机制更有效率。

如今,企业家精神被认为是一种重要而特殊的无形生产要素。这是因为截至目前不存在一种完美的制度。在完美的制度下,即使企业的最高决策者是一个平庸的人,企业也可以平稳健康地发展。在现实世界中,企业处于瞬息万变的竞争环境中,面对层出不穷的创新与难以捉摸的不确定性,就要求企业家不仅要有洞悉未来的睿智,还要有过人的胆识。

在公司治理中,“独裁”一词与在政治领域的用法有着本质区别。在政治领域中,独裁意味着权大于法,表现为对公民的生命、尊严和财产的藐视;在公司治理中,独裁并不意味企业家藐视法律或者侵害员工的利益或者尊严,而仅仅是在组织生产或者管理的过程中树立一定的权威,以便于贯彻企业家的意志,提高企业管理效率。换句话说,公司治理中的独裁者的“独裁”表现为在企业中拥有一定的权威,可以在不顾企业中其他主体的意志下组织生产,而其他主体只能屈服于这种权威。人们常说“商场如战场”,那么企业家就像领军的统帅一样,只有树立权威才能做到令行禁止,将整个队伍治理得如臂使指。事实上,尽管在企业内部会有人对企业家的决策和指挥颇有微词,但依然愿意在企业家的指挥下进行生产,否则,他大可以用脚投票。因此,可以认为公司治理中,企业家并没有限制员工的自由,只是需要员工服从某种工作安排,而这种安排不一定非要与员工协商。可见,公司治理中的独裁仅仅是一种组织生产或管理的方式,不应该像对待政治术语一般给它贴上贬义的标签。此处的“独裁”实际上只是一种企业文化。从科斯的理论可以得知,通过企业家的权威来安排生产可以节约交易费用,正因为如此,公司这种组织才会出现。

二、独裁放大了代理问题,公司的存续系于企业家

现代公司的典型特征是控制权与所有权分离,拥有较大控制权、较小所有权的公司实际控制人有动力也有能力利用手中的权力为自己谋求私利。这就是作为管理者(代理人)和股东(委托人)目标函数不一致时产生的代理问题。在代理问题下,公司的实际控制人可能采用“高额在职消费”、“违规关联交易”、“违规担保”等手段侵害公司利益,哈佛大学经济学家安德烈·谢莱夫及其研究小组形象地把这一类行为描述为“隧道行为(Tunneling)”。事实上,只要公司的控制权和所有权分离,代理问题就会或多或少的存在,其产生与公司的内部经营是否独裁并没有必然联系。然而,从理论上讲,企业家的独裁程度与其隧道行为的难易程度应该显著相关,可以预期的是企业家独裁程度越高,其隧道行为越便利。如果公司的运营基于某种民主制度,没有人能够独断专行,那么,隧道行为应该会减轻。因为独裁的存在,公司实际控制人可以非常容易地将公司决策调整到对自己最有利的方面。可见,虽然隧道行为的产生与企业家是否独裁没有必然联系,但独裁的存在放大了公司的代理问题。

企业家在企业的日常经营管理过程中不断的建立威信,其性格、精神会逐渐地融入企业文化以及企业决策链条中的各个环节。类似精英政治,在这种情况下,企业家个人的素质、品行和能力直接影响公司的命运。在企业家独裁的公司中,企业家凭借个人的专制可能会降低企业内部群策群力带来的创造力。原因在于,在这样的公司中,员工对企业家充满敬畏,倾向于隐藏与企业家不同的想法或创意。企业家的权威无疑会给员工的精神带上一副“枷锁”,异想天开的创意或许有顶撞权威的危险,但求无过的心态或许会走得更稳健。无疑,因为企业家的独裁,公司的存续系于企业家。一个优秀的企业家可以使濒危的企业起死回生;一个蹩脚的企业家可能使原本前景广阔的企业万劫不复。正因为如此,很多企业富不过三代,经过优胜劣汰洗涤后依旧屹立不倒的百年老字号只占有很小的比例。绝大多数企业如流星划过天际、如烟花冲上云霄,绚烂一时,就归于沉寂,消失于历史的长河中,引来无数的感慨与思考。

正因为如此,在思考公司治理问题时,人们渴望民主,希望公司的股权结构能够形成制衡关系,以遏制企业家的独裁行为,并且希望民主的氛围可以集思广益,发挥团队的集体智慧。理论界也试图证明民主的公司治理模式在效率上会优于独裁的公司治理模式。然而,遗憾的是,当前没有任何可靠证据能够显示民主的公司治理模式优于独裁的公司治理模式。

三、民主也许没有那么完美

电影《中国合伙人》中有一句发人深省的台词“千万不要和自己最好的朋友合伙开公司”。无疑,好朋友合伙开的公司,即使在股权上没有形成制衡,也比较容易形成民主的决策氛围。电影中三个男主角难以收场的争吵,以及电影原型公司创始人的分道扬镳,不禁让人觉得:民主也许没有想象中那么完美。

1972年诺贝尔经济学奖的获得者之一阿罗提出的“不可能性定理”指出:“如果众多的社会成员具有不同的偏好,并且社会又有多种备选方案,那么在民主制度下不可能得到令所有人都满意的结果。”在公司治理中同样如此。每个人都有“经济人”属性,参与民主治理的各方均是如此。一般情况下很难保证公司的目标函数与参与民主治理的各方目标函数都保持一致,在冲突的情况下所有人都希望自身利益最大化而忽视甚至损害其他方的利益,因为,在个人目标函数下,公司整体蛋糕的大小常常并非是最关键的。人们之所以渴望民主,是因为独裁的企业家倾向于选择对其自身有利的决策方案。而在民主氛围下,参与决策的各方同样倾向于选择对自身有利的决策方案,只是在这种情况下,博弈的结果显得比较复杂,但并不代表企业效率的提升。从决策效率来看,对于每个参与决策的人来说,正确的或者说最优的方案均处于迷雾之中,每个人都像摸象的盲人,未窥全豹却坚持己见。此时,“少数服从多数”的决策规则依然无法帮助决策层选出最优的决策方案。相反,还可能引起某些掌权者的抵触而使最终敲定的方案在执行中得不到有效贯彻。在这种情况下,决策者之间会相互排挤,公司团队人心不齐。从理论上讲,民主决策规则并不能帮助公司获得更优的方案,但决策成员之间因争执产生的不齐心,会很大程度地提升企业经营过程中的交易成本,使企业在竞争中处于劣势。

很多案例表明,公司要么在这种内耗中逐渐陨落,要么民主决策成员逐渐在被排挤失势,最终公司出现独裁的局面,和谐共存并有利于公司整体发展的并不多见。在现实经济中可以很容易地观察到,企业创始人分道扬镳甚至反目成仇的案例比比皆是。例如,在线销售母婴、化妆、食品、家居、保健、厨电等产品的红孩子,其三位创始人(杨涛、李阳、徐沛欣)的股票平均,其决策机制趋于民主。但在经过几年的发展后,在面临转型时,李阳认为应该专注细分领域,徐沛欣认为应该做综合品类,两者争执不下,最终,创始人分道扬镳、反目成仇,公司业务也因此一落千丈,后来被苏宁电器收购。黑马会秘书长、丰厚资本创始人杨守彬在《投资人绝不投的三种公司》一文中认为股票特别平均的公司不值得投资,因为“三足鼎立容易掐架,两足并列容易分家”。

四、独裁还是民主,不见得是一个问题

对于一家企业而言,独裁还是民主,这是一个值得考虑的问题。无视外界批评坚持己见甚至刚愎自用,或是分权管理集思广益群策群力,这两种行为哪一种更值得推崇?著名管理学者弗鲁姆曾经谈到:“没有一种正确管理模式可以适合所有的情况,领导者所要做的是一定要让你的管理模式迎合不同情况的要求”。实际上独裁或者民主与公司治理效率的关系并非是一一对应的函数关系,而是在特定的情况下表现为统计上的相关关系。所以,截至目前,有关公司股权制衡度与公司绩效关系的实证研究结论不一致。很多著名企业家也曾经被外界贴上过独裁者的标签,例如,乔布斯、马云、任正非。实际上,在公司治理中独裁和民主并不是一对矛盾,而是可能以不同的形态出现。例如,在讨论问题时,可以培养民主的氛围,员工畅所欲言表达自己的观点;在实际选择方案时,企业家可以在综合考虑各种方案后乾纲独断。实际上,公司治理最需要考虑的并不是独裁或者民主这类充满感情色彩的问题,而更应该在物质激励与精神宣导之间保持一定的平衡。

在公司治理中,物质激励固然非常重要,但精神宣导的作用同样不可小视。弗鲁姆认为“只有足够多的沟通才能建立更牢固的信任,如果你对一个团队中的其他成员有意见就应该说出来和他交流,而他也应该把对这个问题的不同意见如实地说出来,越是这样越不容易产生误解。领导者不断地鼓励大家充分交流沟通,久而久之就会建立起一种健康的文化与信任感”。在著名的霍桑实验中,霍桑公司的工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满却无处发泄,实验中的访谈计划为工人们提供了宣泄的机会,结果导致士气提升,公司的效率得以提高。可见,在管理过程中,即使企业家在经营管理过程中扮演独裁者的角色,但在这个过程中,只要重视与员工沟通,倾听他们的想法,即使没有按照这些想法来做,最终对企业也是有好处的。任正非曾经表示有时候他虽然心里有了主意,嘴上也不会说,如果开会时结果和他想的一样,他会表示赞成,以示决策是在民主的氛围下产生的。

因为独裁的存在,公司安危取决于企业家的素质和各项能力,正因为如此,这个世上也许不存在永恒的公司,没有人能保证公司的下一任掌门人能够一帆风顺。但是,如果没有独裁的存在,在纯粹的民主治理下,也许不会有公司存在。

可见,独裁还是民主,不见得是一个问题。
 

互联网时代方法论:企业独裁与民主的边界

   互联网的大潮之下,企业到底是会更加的独裁还是会更加的民主?这实在是天大的难题,从爆品战略、迅速应对变化上看企业无疑的应该是更加的独裁;从群策群力保持活力的角度看,无疑的企业里又应该有更多的民主。如果五十人平权,那可能打造一款产品时,只讨论一个按钮应该是圆的还是方的就要耗费一周;如果集权于一人,那其它四十九人的优秀又有什么价值?这篇文章来探讨下新形势下,企业里哪里才是独裁与民主的边界。

  独裁或民主其实是个变量

  一旦把一伙人聚集在一起成为团队就必然需要一种组织方式和决策方式,而如果把生存和取胜设为第一优先级,那就会发现组织方式和决策方式其实是环境的变量。除非你认为这种组织形式自身就是价值所在。

  这么说好像不好理解,但想想三体里面说的三体人和地球人,在严苛的生存环境下三体人走上极度集权的道路其实有种必然性,在地球上也一样,从原始部落到帝国的建立,集权程度越来越高实际上也是事出有因。

  反过来,当社会越加富裕和安定,人们就有了更多的选择空间,与此同时大多数人的天性其实倾向于扩张而非收敛,我们总说这是欲壑难填,但其实这很可能和分子本身就在不停扩散这种物性相关,其实是一种本能,所以人们总是追求自我、自由与优越感。互联网则加剧了这一趋势。

  如果秩序的基础是权利或者资本,那么更适合层级结构,这种层级结构就是权力或者资本分配的方式,人必须在这种结构里不停爬梯子,但前面曾经讲过,互联网营造了一个虚拟的意识空间,在这里事情具有反身性,也就是说个人的意志其实可以在更大程度上改变产品的结果。你不能用意志扭曲一件材料的硬度,但你可以改变一件虚拟产品的价值,腾讯卖那么多虚拟物品,在某些人看来一钱不值,而另外一些人则愿意买它,这是一个显然的例子。一旦反身性普遍成立,那自己干番事业就会成为极其普遍的想法。因为反身性的结果更依赖于智力,而非外在的什么的东西,在这里有智慧者有力量。那就必然会有很多人像刘邦项羽那样想:我也是一条好汉,为什么不自己比划比划呢,做人就应该那个样子啊(大丈夫当如是也。彼可取而代之。)。这就会普遍导致自己现存角色与预期角色的失衡,进一步就会导致现有组织结构的不稳定。

  这种外部环境的变化最终就会影响到组织结构,所以说企业里的独裁或民主是这种环境的变量。但很有意思的事情是互联网对所带来的影响是多维度的,比如:它使智力资本的权重上升,而智力资本属于个人,所以每个人就有了更多的选择权,有了普遍追求自我的可能性。人越优秀就越有智力资本,就越需要实现自我。但是与此同时互联网也使竞争更加激烈,需要迅速决断,这就又强化了最上面说的生存环境严苛将催生集权。类似的因素还有很多,但作为结果就是这篇文章的题目,每个企业都需要寻找属于自己的独裁与民主的边界。

  这事搞不定就会众叛亲离,反目成仇或者就是消极内耗,或者空耗人力物力但做很差的产品,只要用心观察就会发现这类故事屡见不鲜,很多时候就像歌词换了又换,调子却总还是老调子。

  曾经有过的组织模式

  不同视角下可以看到不同的组织模式,下面我们先从不同视角对曾经存在过的组织模式进行一次快速扫描,再来探求互联网思维下究竟需要怎样的组织模式。

  1、德鲁克曾经从成员的角色上总结过组织的模式,他认为组织不外乎三种模式:一种是棒球型的,一种是足球型的,一种是羽毛球型。棒球型的每个人位置定的明确,足球型的则只定义角色的大致范围,羽毛球型的则要求更多的主动性。

  2、从CEO的角色上可以进一步观察组织模式,之前有人做漫画把Amazon画成严格的金字塔结构,杰夫贝佐斯在最上层,下面一层层分解;微软则是在一个CEO下分成数个小的组织,彼此间拿枪对射;苹果是中心一个太阳(乔布斯时代),周围全是被照射到的地方,隐喻乔布斯那里都管;Facebook被画成了网状,彻底的去中心化;Google是上层还能看出金字塔结构,在中下层基本是网状。

  3、从去中心化程度的视角可以看到另外一些模式。一个极端是苹果,乔布斯时代的苹果是极度的中央控制,所有团队围绕在产品的周围由乔布斯进行调度;比较靠中间的则是起于通用汽车的事业部制,分权之后不同的事业部具有更多的独立性;紧靠另一端的则是研究型组织,曾经有一张照片上全是顶级物理学家,如爱因斯坦、波尔、薛定谔等,想象下如果一个研究室里全是这样的人,那组织结构应该是什么样子?声势浩大的开源运动极其偏向于研究室这种类型。

  上面列举了一些曾经有过的组织模式,如果我们愿意应该还可以发掘出更多,但应该不会偏离这些太远,那么最关键的问题来了,那种才是适合互联网这个时代的组织模式呢?

  互联网思维下的组织模式

  探讨这个问题需要先回顾一下之前互联网时代方法论这系列里曾经探讨到的一些东西。在这系列的第一篇里我们提到了互联网下真实的竞技场是意识空间与现实空间的叠加,处于牛顿式法则与量子法则的叠加态,接下来我们提到了要想尽可能的捕捉机会可以使用两种模式,一种是自底向上,从现场依赖于直觉进行捕捉,一种是自顶向下以一种演绎的方式进行推演;再接下来我们提到了在具体竞争的时候要正合奇胜,所谓奇胜中最关键的是对注意力的争夺,而争夺注意力上最关键的是有自己的社群(场),这样就有机会持续的制造连锁反应,辐射整个网络,抢占制高点。

  如果故事确实是这样,那么必然结局就是哪里有注意力哪里就有钱,而一旦普遍开始肉搏,要想更好的争夺注意力,那最适合的组织其实是乔布斯式组织。

  当依赖纯粹功能叠加出产品的时代过去了之后,产品或社群里面将被注入品味、情怀这类东西,而这类东西的统一和协调需要一个灵魂,灵魂是不能拼凑的。我们可以虚化一些东西,比如产品上的发烧、情怀、极简主义,社群上的真实平等,但只有有人真的相信这些东西并身体力行,这些虚化的东西才能获得第一推动,才可能具有生命力,才能走到现实里来具体化成我们能看到的产品和社群。这是产品与社群的灵魂。与此同时这类偏精神的东西又必须与专业与现实相平衡,这就是前面说的正合奇胜。作为结果,就要求在这个人周围要围绕另一批理念趋同,但具有专业知识的人,所谓专业知识可以是技术、财务、产品、营销等等。最终结果就是一个人在中心把握着产品或者社群的灵魂,外围有认知趋同、具有专业知识的人与他一起构成一个核心。与此相配合,则要尽可能缩减团队的规模,控制团队工作内容的边界(利用外包、开源等)。否则当团队膨胀到一定程度后,就必须要分权,而一旦分权过多,这种品味或者精神上的协调就变的艰难。这种精神气质的完整性应该是第一位的。

  上面说的是如果想在意识空间里抢占制高点,并尽可能利用互联网特质的做法,我比较相信这是面向未来的组织结构。在这种结构上,对于精神气质品味这类虚化的东西独裁,对于专业知识则要尊重专业,对于复杂问题的决策则要民主。

  但我们确实要承认在互联网思维之外仍然有着非常广阔的空间。事实上有两种并行的力量在同时改造着世界,一种很现实,利用科技的力量解决现实的问题,让不能做的事情变的可以做,这做到一定程度就是货品化,能用但没特色不好用;另外一种很超脱,为产品注入一种气质,让产品不止是产品,还含有情感因素。微软是前者的代表,苹果则是后者的代表。从争夺注意力的角度看,后者有明显的优势,而前者的成功必然要依赖于对时机的把握。在软件世界里,我比较相信货品化的趋势会终结于开源,也比较相信开源虽然可以创新满足人们在工具上的需求,但打造不出iPhone这样具有个性的产品。顺道一说,BAT其实是前者(微软)的路数,而不是后者(苹果)的路数。

  两者未来也许会统一,统一于生产制造本身彻底智能化,借助于人工智能、纳米技术,人们没准真的可以心想事成。


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